기다려주는 것조차 통제일 수 있습니다 — 내 정답을 기다리는 위임

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팀원에게 답을 말하지 않고 기다려줬다고 생각했습니다.

나중에야 알았습니다. 저는 그 사람이 자기 답을 찾기를 기다린 것이 아니라, 제가 만든 답에 도착하기를 기다리고 있었습니다.

리더였던 시절, 제 눈에는 일이 A-B-C-D 순서로 보일 때가 많았습니다. 팀원이 그 길을 따라오지 못하면 처음에는 답답했습니다. 설명했고, 수정했고, 결국 제가 손을 댔습니다.

그렇게 하면 반발심만 커진다는 것을 알고 난 뒤에는 방식을 바꿨습니다.

“이제 답을 주지 말고 기다려주자.”

겉으로는 달라졌습니다. 바로 정답을 말하지 않았고 질문도 했습니다. 그런데 솔직히 돌아보면 제가 짜놓은 A-B-C-D를 이해하도록 힌트를 주고, 그 길에 들어올 때까지 기다렸을 뿐입니다.

문은 열어줬지만 방은 여전히 제가 만든 것이었습니다.

어느 날 제가 너무 바빠서 검토할 여유조차 없었습니다. 평소라면 방향을 잡고, 중간에 개입하고, 제 기준에 맞춰 다듬었을 일을 받은 자료 그대로 팀에 넘겼습니다.

불안했습니다. 그런데 예상 밖의 일이 벌어졌습니다. 제가 별로 기대하지 않았던 사람들이 맨땅에서 자기 방식으로 결과를 만들어 왔습니다.

그때 조금 부끄러워졌습니다.

나는 팀원 한 명 한 명을 충분히 읽고 있었나? 정말 그들의 가능성을 알고 판단했나? 아니면 내 방식과 빨리 맞는 사람을 ‘잘하는 사람’으로, 시간이 걸리는 사람을 ‘답답한 사람’으로 나누고 있었나?

저는 히딩크처럼 모든 사람을 정교하게 읽어낸 것도 아니면서, 제 기준으로 방을 만들고 사람들을 그 안에 세우고 있었습니다.

기다림의 문제는 시간이 아니었습니다. 누구의 답을 기다리고 있는가가 문제였습니다.

반대로 자율성을 만드는 기다림에는 두 가지가 필요합니다.

도착해야 할 곳, 사용할 수 있는 시간과 자원, 절대 넘으면 안 되는 위험은 리더가 말해야 합니다. 자율성은 모호함이 아닙니다.

팀원이 어떤 순서와 방법을 선택할지는 가능한 범위에서 남겨둡니다. 서울역에서 판교까지 한 시간 안에 도착해야 한다면, 지하철을 탈지 택시를 탈지까지 리더가 정할 필요는 없습니다.

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다음 위임에서는 먼저 이렇게 물어보세요.

“이 일을 어떤 순서로 풀어볼 생각인가요?”

그리고 바로 교정하지 말고, 상대의 설계를 끝까지 들은 뒤 결과·위험·지원이 필요한 지점만 합의해보세요.

자율성을 주면 결과가 내 방식보다 느리거나 거칠 수 있습니다. 팀원이 선택한 길이 최선이 아닐 수도 있습니다. 그 불편함을 전부 제거하면서 자율성만 얻을 수는 없습니다.

중요한 것은 방치가 아니라 학습 가능한 실패의 크기를 설계하는 일입니다.

저는 이제 위임을 볼 때 “얼마나 오래 기다렸는가”보다 “그 기다림 안에 누구의 정답이 있었는가”를 먼저 봅니다.

팀원이 좀처럼 주도적으로 움직이지 않는다면, 그 사람의 의지부터 고치려 하기 전에 리더가 만든 방의 크기와 출구를 함께 살펴볼 필요가 있습니다.

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팀원에게 맡기고도 결국 내 방식대로 움직이기를 기다리고 있다면, 통제와 자율의 경계를 다시 설계할 때입니다.

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