위임을 배운 뒤 너무 많이 넘기기 시작한 리더 — 과잉 위임의 함정

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위임을 못하던 리더가 위임을 배우면 곧바로 균형점에 도착할까요?

실제 변화는 종종 반대편 극단을 한 번 거칩니다.

오랫동안 실무를 다 끌어안고 일하던 리더가 있었습니다. 자신감이 부족했고, 불편한 대화를 피했고, 팀원에게 무엇을 맡길지 망설였습니다.

코칭을 거치며 현재의 문제점을 점검하고 자신감을 회복한 뒤 변화가 생겼습니다. 그런데 이후 사이클에서 전혀 다른 문제가 나타났습니다.

“팀원들이 할 수 있는 건 다 위임하자.”

일이 팀원 쪽으로 급격히 쏠렸습니다. 저는 대화 중에 “제가 알던 모습과 너무 다르다”는 우려를 솔직하게 전했습니다.

이 사례는 위임의 반대말이 ‘직접 하기’만은 아니라는 것을 보여줍니다. 과잉 위임은 책임을 옮기는 기술을 배웠지만 경계를 아직 만들지 못한 상태입니다.

위임에는 이동시켜야 할 책임과 리더에게 남아야 할 책임이 동시에 있습니다.

팀원이 결정하도록 두는 것과 리더가 관심을 끊는 것은 다릅니다. 자율성을 존중하는 것과 필요한 정보·자원·정치적 보호를 제공하지 않는 것도 다릅니다.

팀원이 업무의 목적보다 할 일 목록만 알고 있다.

역할이 늘었는데 기존 업무는 줄지 않았다.

리더가 “알아서 하기로 했잖아요”라는 말을 자주 한다.

팀원에게 결정 권한은 없는데 결과 책임만 커졌다.

여러 사람에게 일을 나눴지만 우선순위를 정리해줄 사람은 없다.

리더가 현장을 몰라 결과를 평가할 능력까지 잃고 있다.

특히 새로운 기능이나 AI를 활용한 업무에서는 리더가 완전히 손을 떼면 나중에 의사결정할 수 없는 수준으로 멀어질 수 있습니다. 팀 안에 경험자가 아무도 없다면 리더가 한 번 실무에 들어가 구조를 이해한 뒤 나오는 과정이 필요합니다.

한 베테랑 리더는 코칭을 마치며 자신의 위임 원칙을 이렇게 정리했습니다.

“내가 물러서지 않을 체크포인트를 정하고, 그 이후는 위임한다.”

이 말은 완전 통제와 완전 방치 사이에 실제 운영 가능한 경계를 만듭니다.

체크포인트는 진행 보고를 자주 받는다는 뜻이 아닙니다. 리더가 반드시 관여해야 할 사건을 미리 합의하는 것입니다.

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위임 전에 두 문장을 완성해보세요.

“이 일에서 팀원이 독립적으로 결정할 수 있는 것은 ___이다.”

“다만 ___이 발생하면 리더가 다시 들어온다.”

좋은 위임 뒤에서 리더는 놀고 있지 않습니다. 더 큰 방향을 보고, 팀원 사이의 충돌을 정리하고, 외부 장애물을 치우고, 결과에 대한 책임을 집니다.

그래서 위임은 일을 줄이는 기술이기 전에 리더가 해야 할 일을 바꾸는 기술입니다.

처음 위임을 배우는 과정에서 반대편으로 조금 기우는 것은 자연스러울 수 있습니다. 다만 “나는 이제 잘 놓는다”는 만족감 때문에 팀원이 감당하는 무게와 리더에게 남은 책임을 놓치지 않아야 합니다.

코칭에서는 실제 업무를 펼쳐놓고 ‘넘길 것·같이 볼 것·리더가 남길 것’을 구분해 위임의 경계를 만듭니다.

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일을 잘 넘기고 있다고 생각하지만 팀원이 책임만 떠안고 있다면, 무엇을 맡기고 무엇을 리더가 남겨야 하는지 다시 구분해야 합니다.

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윤리·비밀유지 안내

이 글은 (사)한국코치협회와 ICF의 비밀유지 원칙에 따라, 여러 실제 코칭에서 반복적으로 관찰된 공통 패턴을 비식별화·재구성했습니다. 특정 개인이나 조직의 사례를 그대로 재현하지 않습니다.