위임이 아니라 채용이 필요한 일도 있습니다 — 피드백으로 해결되지 않는 역량 문제

🧩

“제가 피드백을 더 잘하면 이 사람도 결국 해낼 수 있지 않을까요?”

가능할 때도 있습니다. 하지만 어떤 일은 피드백이 아니라 역할 재설계나 채용이 필요합니다.

위임한 결과가 기대에 못 미치면 성실한 리더일수록 자신부터 의심합니다.

설명이 부족했나. 피드백이 추상적이었나. 조금 더 기다려야 하나. 내가 너무 높은 기준을 요구하나.

이 질문들은 필요합니다. 그러나 계속 같은 자리에서 묻다 보면 더 중요한 질문을 놓칩니다.

이 과업이 지금 이 사람의 역량과 맞는가?

한 리더는 신규 팀원들의 결과물을 전부 다시 검수하느라 자신의 일을 못 하고 있었습니다. 처음에는 “내 피드백 방식이 부족한가”를 고민했습니다.

코칭에서는 같은 종류의 결과물을 준비하는 데 걸린 시간을 비교해봤습니다. 리더는 몇 시간이면 구조를 잡는 일을 팀원은 열흘 가까이 붙들고 있었습니다.

단순한 속도 차이로 보기 어려웠습니다. 피드백을 이해하지 못한 것이 아니라, 피드백을 활용하는 데 필요한 분석 역량 자체가 아직 없을 가능성이 드러났습니다.

그 순간 질문이 달라졌습니다.

“어떻게 더 잘 가르칠까?”에서 “누구에게 무엇을 가르치고, 무엇은 다른 역할로 옮길까?”로.

이 변화는 팀원을 포기하는 냉정함이 아닙니다. 모든 부족을 교육으로 해결할 수 있다고 믿으며 같은 실패를 반복하지 않는 정직함입니다.

태도 문제까지 섞이면 진단은 더 복잡해집니다. 그래서 한두 번의 실패만 보고 “역량이 없다”고 결론 내리는 것도 위험합니다. 반대로 몇 달째 같은 패턴인데도 계속 설명만 바꾸는 것 역시 팀과 리더 모두에게 잔인할 수 있습니다.

팀 안에 그 일을 경험한 사람이 아무도 없고 완전히 새로운 기능을 세워야 한다면, 첫 단계부터 위임할 수 없는 경우가 있습니다.

저는 이런 상황에서 “리더가 고무장갑을 끼고 실무에 한 번 들어갔다 나오는 과정”이 필요하다고 봅니다. 직접 해봐야 무엇을 채용해야 하는지, 어떤 판단이 중요한지, 어디를 체크해야 하는지가 보이기 때문입니다.

다만 직접 하는 기간에는 종료 조건이 있어야 합니다.

🔍

위임 실패가 반복된다면 사람을 평가하기 전에 세 문장을 적어보세요.

역할을 바꾸거나 채용을 결정하더라도, 리더는 자신의 몫을 지워서는 안 됩니다. 처음 기대치를 제대로 설명했는지, 충분한 학습 기회를 줬는지, 평가 기준이 일관됐는지는 확인해야 합니다.

그 과정을 거친 뒤에도 맞지 않는다면, 더 오래 가르치는 것이 반드시 더 인간적인 선택은 아닙니다.

위임은 신뢰의 문제이기도 하지만, 동시에 과업 설계와 인재 배치의 문제입니다. 최근 반복해서 돌아오는 일이 있다면 “내가 왜 못 믿지?”만 묻지 말고 “이 일은 누구의 어떤 역량을 필요로 하지?”까지 함께 보세요.

실제 코칭에서는 결과물과 피드백 기록을 놓고 정보·숙련도·역할 불일치를 구분하고 다음 실험을 정합니다.

☕

반복해서 설명하고 피드백해도 같은 일이 돌아온다면, 위임보다 과업과 역량의 배치를 다시 볼 때일 수 있습니다.

코칭 세션에서는 리더십, 강점, 커리어와 비즈니스의 복잡한 고민 속에서 지금 가장 먼저 풀어야 할 문제를 선명하게 진단하고, 원하는 변화가 실제 일과 삶에서 이어지도록 돕습니다.

빅테크와 스타트업에서 리더십을 경험한 코치와 부담 없이 이야기 나누고 싶다면 30분 무료 커피챗을 신청해주세요.

🔒

윤리·비밀유지 안내

이 글은 (사)한국코치협회와 ICF의 비밀유지 원칙에 따라, 여러 실제 코칭에서 반복적으로 관찰된 공통 패턴을 비식별화·재구성했습니다. 특정 개인이나 조직의 사례를 그대로 재현하지 않습니다.